干质量的有什么前途？干得好是应该的，出了问题就是质量控制没做好。任何一个环节，任何一个人员出了点问题都可以归结为质量控制没做好，管质量的首先背锅，很少有人关心执行力的问题。
有少数领导知道是执行力的问题，那怎么提高执行力呢？罚款。罚谁的款呢？管质量的要做调查，是谁的原因就罚谁。但产品是多个过程的结果，质量问题不可能非黑即白，相当一部已经发生的质量问题无法回溯，如果不花费高昂的检测费用，很难查清是哪个环节出了问题，又必须有人顶包，那么就会有两个结果：
第一个结果，所有相关人员各打五十大板，结果就是得罪了所有相关的人，好在有一群人陪绑，包括你自己。
第二个结果，处罚最有可能出问题的那个环节的人员，结果通常是真正的责任人一旁偷笑，被处罚的人不服气，彻底把人得罪死了。
那么所谓的质量调查就是，在能交差的前提下两个里面选一个。
一般来说，在企业里，管生产的有生产老总罩着，没有功劳还有苦劳，属于最可怜的群体；管技术的有总工程师罩着，而且一个不爽说走就走，属于最牛逼的群体；管质量的理论上是总经理罩着，实际上是没人罩着，属于夹在中间的最苦逼群体。
早期的质量体系审核员大部分是搞质量出身的，跟我熟识的就有好几个汽车总厂的前质量部经理。他们为什么出来搞认证？还不是因为搞质量得罪人，进不了管理层，在原单位混到死也是个中层。
所谓干一行恨一行就是如此。
最后说一说我经历的最哭笑不得的事情：
公司有一个重要项目，搞了质量策划，其中详细规定了哪些是关键零部件，要做哪些尺寸记录。这个策划由质量部编制，经过技术部、生产部、总工程师层层审核，开过评审会一致通过。可是产品交付后，出问题的零部件在这个策划方案里没有被识别，也没有详细的尺寸记录，只有批次合格的记录。而且出问题的原因主要是设计的焊接强度不够，是技术部的问题。总工程师那是真牛逼，问题反馈回来第一个就问质量记录在哪？我说只有批次合格记录，没有具体尺寸记录，总工立刻就说了，这么重要的部位你们居然不做记录，干什么吃的。
我心里说，设计评审的时候怎么没发现这里强度有问题，质量策划的时候怎么没提出这里需要特别关注。
我当时心里飞快地评估了一下，这些话是不能说出来的，说出来直接打总工的脸，我估计就只能辞职了。不说出来，其实大家心知肚明。为了确保大家都知道是怎么回事，我还是提了一句，说这个零部件在质量策划里没有识别。表面上质量策划是我们编制的，是承认错误的意思，实际上暗示质量策划的评审有问题，是无声的反击。最后由于有总工罩着，这件事没有追究谁的责任。
