作者发现有趣的是，企业越是萧条，销售越差，投资者或管理者就越容易迷信严格的管理。但是，现在的4S店会因为“严格管理”而陷入一个死循环，即4S店无利可图——严格管理——消极激励——士气低落——离职或者外劳——4S店无利可图。所以店里只剩下两种人了。一是磨磨蹭蹭；二是随时寻找其他机会，为跳槽做好准备。
因为笔者和4S店之间的工作关系几乎每天都有联系，很多店都在经历着这种业绩下滑的周期，绝大多数4S店的经理都很清楚自己所面临的情况，但他们往往不知道如何改变，主要是因为在管理上有一些盲点。
评价机制存在的问题；
让我们从我以前所在地区的一家商店的案例研究开始。
这家4S店的销售经理刚被提拔。整个团队都比较新。有六七个销售顾问。没有专职销售人员、仓库经理、持牌人、保险专员等。每个人基本上都是兼职的。
其中两个比较勤奋，所以他们承担了大部分的事务性工作。他们做得越多，就会有越多的小错误或缺点。销售经理多次在人们面前批评他们工作能力差。但是，不工作或少工作的人自然会犯更少的错误，相反，每月的表现会更高。于是一个多月后，该店的销售团队成了大家只做表面工作，而实际工作却无法高效有序地进行。
以上案例是很多4S店在经营实践中会遇到的第一个盲点，即评价机制的混乱。在这一盲区，领导者往往以员工的好恶来评价员工的工作。因为领导者缺乏自己的能力，他们只会抓住员工的小错误，无限放大，最终让每个人都害怕或不愿意做任何具体的工作，这样做是没有错的。
我经常听到4S店的经理抱怨说，我在努力工作的时候，没有看一眼，就开始玩游戏和聊天，没有一个效果好。
我认为，员工积极工作的前提是建立一个相对公平有效的绩效考核机制，至少要满足两个方面的要求，即结果的规范化和岗位的精细化。
结果标准化：确保每个团队成员的工作量相对饱和，工作量分布不均只会导致每个人逃避工作。毕竟，你做得越多，就越有可能犯错误，你做的事情越不讨人喜欢。在此基础上，只对每项工作的最终产出进行评估，而不考虑工作过程中的意外情况。当使用简单、统一和标准化的基准来评估工作结果时，团队将不能只关注领导力偏好。
岗位细化：考核对象要按岗位细分，比如有的门店因为销售不好会让所有岗位承担销售任务，比如财务、内部服务、机械等，完成多个月的销售任务。这将给员工带来巨大压力，最终导致许多人选择离职。
因此，应根据不同岗位设计不同的考核权重，如销售经理对政策分解能力、管理能力、组织能力和培训能力的考核权重。销售顾问的评价权重为有效接待率、接待成功率、销售技术等。
为了满足以上两点，员工知道如何将他们的日常行为与绩效联系起来，这样管理者就可以在一个有员工和没有员工的有秩序的大陆上工作。
激励机制有问题
基本上，评价机制不合理的4S店往往伴随着大量的负面激励制度。
多数4S店设计业绩计划时都希望扭转业绩下滑的趋势，但在实际操作中，员工往往发现很难获得积极的激励，这将凸显公司盲目的消极激励。尤其是当4S店的销量下滑并持续负激励时，员工更容易失望、消极、抱怨和不安全感。
俗话说，压力是动力。这句话不全面。有前途的大公司员工在面临压力时往往会选择进步，而在前途未卜的小公司，多数员工在面临压力时更愿意跳槽。给员工压力是真的，但很多4S店都不合格。
因此，在绩效计划的设计中，要尽量减少不必要的负面激励，除了物质激励外，还要注意员工的个人成长和沟通渠道的畅通。领导者可以通过以下三个方面来管理团队。
首先，我们应该定期或不定期地保持沟通。更好的方法是通过业务培训和早晚会议向员工提供专业建议，解决员工在工作中遇到的困惑和挫折。
二是密切跟踪员工个人成长情况。开展专业培训和职业规划，帮助优秀人才快速成长。员工可以通过直营店轮换、市场活动执行、培训演讲安排等方式进行培训。
三是做好人才储备工作。一方面，优秀人才离职在所难免。另一方面，内部选择可以使员工更多地参与工作。
赋予权力的必要性
4S店的第三个管理盲点是员工的不合理授权，表现为员工可行使权力的混乱。
例如，当销售主管部门有优惠或赠送小礼品时，每一个订单都需要提交各级领导审批，可能会评估过多的申请等，这将导致销售顾问宁愿执行订单也不愿打印报告。
另一个极端是权力控制过于宽松，如私用随时试驾、商用车管理混乱、员工责任不清等。
这些权力控制的细节往往暴露出管理者自身有限的管理能力，因为没有适当的授权，当管理者不在场时，下属往往不知道如何正确处理。因此，很容易造成4S店工作重复或无限期搁置。
解决办法是结合每个岗位的具体情况，适当授权。
写在最后
这些4S店管理盲点的出现，主要是因为管理者习惯于根据个人喜好来判断员工的表现，或者不能根据不同的岗位灵活设计不同的评价标准，这使得员工很难独立完成工作。如何让员工的工作方式更适合自己的岗位，迸发出更高的激情和创造力是众多4S店经理关注的焦点。
